تاریخ: ۲۰:۰۹ :: ۱۳۹۶/۱۲/۰۲

استراتژی بزینش|جرمی گرنت؛این ایده که شرکت‌ها امکان دارد سهوا از فرآیندهای غیرکارآ استفاده و استراتژی‌های ضعیف را دنبال کنند چیز تازه ای نیست. تاریخ شرکت‌ها مملو از کسب‌و‌کارهایی هست که در شناسایی اشتباه های کند عمل کرده‌اند و با تازه‌واردان چابک از عرصه رقابت به بیرون رانده گردیدند.             اما […]

استراتژی بزینش|جرمی گرنت؛این ایده که شرکت‌ها امکان دارد سهوا از فرآیندهای غیرکارآ استفاده و استراتژی‌های ضعیف را دنبال کنند چیز تازه ای نیست. تاریخ شرکت‌ها مملو از کسب‌و‌کارهایی هست که در شناسایی اشتباه های کند عمل کرده‌اند و با تازه‌واردان چابک از عرصه رقابت به بیرون رانده گردیدند.       برطرف عادات بد؛ مرجع نوآوری در سازمان
      اما چه می‌شود اگر این پدیده می‌توانست با یک مفهوم آسان شرح داده شود؟ شاید شرکت‌ها به عادات بد فرصت رشد داده‌اند اما از این مبحث آگاهی ندارند. علاوه‌بر این، چه می‌شود اگر عادات بد آنقدر ریشه کرده باشند که مسئولان اجرایی تشریح خوب ترین فعالیت‌ها را فراموش کنند؟
علاوه‌بر این، چه می‌شود اگر عادات بد آنقدر ریشه کرده باشند که مسئولان اجرایی تشریح خوب ترین فعالیت‌ها را فراموش کنند؟فریک ورمیولن، استاد مشاور استراتژی و کارآفرینی در مدرسه کسب‌و‌کار لندن (LBS)، ۱۶ سال پیش، وقتی که مشغول خواندن دکترا در دانشگاه تیلبرگ در زادگاهش هلند بود، آغاز به اندیشه درباره این پرسش ها کرد. او یک سازمان بزرگ استخدام موقت را آنالیز کرد که در پی توسعه به آن سوی مرزها بود. در گفت‌وگویی با مدیر ارشد اجرایی این شرکت، این جمله به گوشش خورد که «اما همه اشخاص در صنعت ما به این شیوه کار کرده‌اند.» » این نخستین نشانه یک پدیده‌ای بود که او آن را قابل‌توجه یافت اما نمی‌توانست تماما انگشت اتهام را روی آن بگذارد.

به سال ۲۰۰۷ می‌رویم. ورمیولن، یک مرخصی سه ماهه از دانشگاه لندن گرفت تا به‌طور وسیع روی انسان‌شناسی فرهنگی۱ و به‌طور خاص تشریفاتی که به قبایل گوناگون در تاریخ بشر منفعت رسانده‌اند، مطالعه کند. او در کتابش «شکستن عادات بد: هنجارهای صنعت را به مقابله بطلبید و به کسب‌وکارتان نیرویی تازه بدهید» بیان می‌کند که خوب ترین فعالیت‌ها در بعضی شرکت‌ها امکان دارد واقعا ناکارآمد و حتی «احمقانه» باشند.     او پس از آن با کمک زی لی (دانشجوی پیشین خود و استاد مشاور در مدرسه مدیریت و تکنولوژی برلین) روی یک مدل شبیه‌سازی کار کرده هست که دربردارنده هزار شرکت می‌شد. آنان «سوگیری ادراکی» گسترده‌ای را یافتند که مسئولان را به‌طور نامتناسب به سمت نسبت دادن موفقیت به استراتژی‌های خاص شرکتی سوق می‌داد. مسئولان تمایل داشتند که بیشتر از حد بر افرادی که از استراتژی‌های مرجع استفاده کرده‌اند و موفق نیز بوده‌اند تمرکز کنند و نه روی اینکه آیا این استراتژی‌ها، در شرکت‌ها، به‌طور کلی موفق بوده‌اند یا نه.

این یافته به ورمیولن کمک کرد تا این نکته را تایید کند که مسئولان اجرایی به احتمال زیاد نقاط کوری دارند که آنان را از توجه و از بین بردن عادات بد – مثل یک استراتژی که امکان دارد برای سال‌ها مفید باشد اما دیگر عمل نکند- بازمی‌دارد. به عبارت دیگر، آنان کاری را انجام می‌دهند تنها به این سبب که «این شیوه‌ای بوده هست که ما همیشه بر طبق آن عمل کرده‌ایم.» » ورمیولن تایید می‌کند که عادات بد – دست کم در زمان حال – مثل ویروس‌هایی می باشند که نمی‌توانند از ریشه قلع و قمع گردند. اما تمرکز بر شناسایی آنان یک آغاز خوب هست و می‌تواند حتی مراجع نوآوری ایجاد کند. در ادامه گفت و گو ورمیولن را با strategy+business در زیر می‌خوانید.
در نگاه اول، این ایده که عادات بدی در شرکت‌ها وجود دارند، آنقدرها شگفت‌آور نیست، چون که زیادی از شرکت‌ها فرهنگ‌های شرکتی دارند که به مدت زمان‌های خیلی دور بازمی‌گردد. آنان امکان دارد این عادات را به شیوه خود تنظیم کنند. تفاوت بین این عادات و عادات بدی که شما شرح می‌کنید چیست؟
تفاوت بین این عادات و عادات بدی که شما شرح می‌کنید چیست؟البته حق با شماست. شگفت‌‌آور نخواهد بود که به‌خصوص سازمان‌های بزرگ‌تر در طول زمان، می‌توانند کمی انعطاف‌ناپذیر و قدیمی باشند و شیوه‌های بد در آنان رخنه کنند. اما تئوری اقتصادی اولیه به راحتی می‌گوید: «این امر برای این شرکت‌ها بسیار بد هست اما آنان رقابت را خواهند برد.» » اما در این مسیر سازمان‌های دیگری نیز وجود خواهند داشت. آنان به تدریج، از رشد بازخواهند ماند و کوچک و ورشکسته خواهند گردید.» » در حقیقت این مبنای کلی سرمایه‌داری هست؛ ما می‌گوییم شرکت‌های بد با استراتژی‌ها و شیوه‌های بد از بین خواهند رفت و در نتیجه همه چیز خوب تر خواهد گردید.

این ایده‌ که استراتژی‌های منسوخ به‌طور خودکار منقرض می‌شوند، ضرورتا درست نیست. اما می‌شنوم که مسئولان اجرایی اغلب از این مسئله به‌عنوان یک دستاویز استفاده می‌کنند. در حقیقت آنان می‌گویند «این فرآیند یا شیوه دهه‌ها درصنعت ما وجود داشته هست.» » من یک مدیر ارشد اجرایی در ذهنم دارم که به من می‌گوید «فریک، اگر این خوب ترین روش انجام امور نبود، من اطمینان دارم که تا به حال از بین می‌رفت.»»بنابراین، اگر چه امکان دارد بدانیم که روش‌های قدیمی گاهی احتیاج به تغییر دارند اما هنوز فکر می‌کنیم چون همه اشخاص این روش را برای مدت طولانی انجام داده‌اند، این روش خوب ترین راه برای انجام امور هست. « «دو دهه هست که ما به این شیوه عمل کرده‌ایم. ما می‌دانیم که این روش مفید هست. اگر این روش کار نمی‌کرد، تاحالا از بین رفته بود.» » من کوشش کرده‌ام تا به‌طور جامع و کامل توضیح دهم که به چه سبب این فرض اشتباه هست.
به چه سبب این سازمان‌ها تحت‌تاثیر این مبحث می باشند، درحالی‌که با موضوعات مدیریتی برای تغییر و باز تولید احاطه شده‌ایم؟
مسئله این هست که مردم فراموش می‌کنند. آنان با خود می‌گویند «این روش حل مشکل هست.» » و پس از آن سازمان این روش را به نسل بعدی خود جابه جا می‌کند. در نتیجه شما نیز نباید وقت‌تان را صرف ایجاد چیزی که وجود دارد کنید. اما به نظر ما این فرآیند عمل می‌کند و ما تنها آن را جابه جا می‌کنیم، بدون اینکه از زمان تغییر شرایط آگاه باشیم؛ به‌خصوص وقتی آنان به‌تدریج تغییر می‌کنند. زمانی متوجه می‌شویم که شوک بزرگی در محیط وجود دارد و یک حریف یا تکنولوژی جدید ظهور می‌کند. اما وقتی که مسائل به تدریج تغییر می‌کند، ما متوجه نمی‌شویم و همچنان به همان روش ادامه می‌دهیم.

در حقیقت، زیادی از شرکت‌ها درباره چابکی و انعطاف‌پذیری و تغییر گفت وگو می‌کنند. هنوز صنعت های تقریبا با ثبات و با کارکرد سنتی و همگن بسیار زیادی وجود دارند. علاوه بر این، فهم احتیاج به تغییر در یک سطح انتزاعی متمایز از فهم یک مورد خاص هست: این گفته که «چرا ما به این فرآیند را به این شیوه انجام می‌دهیم؟» شکافی بین داشتن یک فهم انتزاعی از احتیاج برای تغییر و شناسایی آنچه واقعا باید عوض شود و عملی کردن آن در سازمان‌ هست.
پس چه طور عادات بد خلق می‌شوند و در آنجا باقی می‌مانند؟
اغلب چیزی به‌عنوان یک فعالیت و روش خوب آغاز می‌شود اما وقتی وضعیت تغییر می‌کند، دیگر این روش به اندازه اول خوب نیست که این به معنای آن هست که برطرف این عادت بد دیگر کار بسیار سختی می باشد. نمونه‌های مختلف، نشان می‌دهند که روش‌های بد می‌توانند به‌عنوان روش‌های بد به‌وجود بیایند و هنوز گسترش یافته و بر جای بمانند.     این مبحث به مدت بسیار طولانی ذهن من را به خود مشغول کرده بود چون که این مبحث مثل یک مسئله بنیادی در مدیریت استراتژی و در اقتصاد هست: به چه سبب فعالیت‌های بد گسترش می‌یابند؟ و من جواب این سؤال را در انسان‌شناسی فرهنگی یافتم. حتی رفتارهای‌بد مزیت‌ها و عدم‌مزیت‌های خود را دارند و گاهی مزیت‌ها نسبت به معایب بسیار واضح‌تر می باشند؛ به‌عنوان مثال، یک سبب این هست که مزایا در کوتاه‌مدت اتفاق می‌افتند؛ درحالی‌که معایب در بلندمدت رخ می‌دهند و اگر کفه این زیان‌ها نسبت به مزایای کوتاه‌مدت سنگین‌تر باشد، ما هنوز آنان را نمی‌بینیم. پژوهش من در صنعت لقاح تصنعی (IVF) مثال خوبی از این مبحث هست.
شما از آن به‌عنوان «ابهام سببی۲» یاد می‌کنید.
من یک پروژه تحقیقاتی بزرگ روی صنعت IVF برای کلینیک‌های باروری در انگلیس انجام دادم. بیشتر این کلینیک‌ها خصوصی می باشند. روش‌ درمانیIVF کسب‌و‌کار بسیار بزرگی هست. اما در اوائل این صنعت، وقتی که مجوز انجام این پروسه از سوی دولت داده شده بود، دولت اعلام نمود که هر کلینیک باید میزان موفقیت خود را منتشر کند و دولت این کار را با نیت ها خوبی انجام داد. در حقیقت آنان می‌خواستند شفافیت را در بازار افزایش دهند و به انتخاب مصرف‌کنندگان کمک کنند. اما آنچه دولت تشخیص نداده بود – و من فکر می‌کنم که به‌طور بدیهی می‌توان آن را به سایر صنعت های تعمیم داد- این هست که قیمت موفقیت یک کلینیک نه فقط به این بستگی دارد که یک شرکت تا چه اندازه خوب هست و در فرآیند تا چه اندازه خوب عمل می‌کند، لکن بر داده‌ها نیز منسوب هست. حقیقت این هست که معالجه بعضی مریض ها آسان‌تر از بقیه هست. نخستین فردی که من در این صنعت با او گفت و گو کردم، سریعا آغاز به گفت وگو درباره این مبحث کرد.

این مطلبو از دست ندید!  دانشکده علوم و هنر فارسان رده نخست جشنواره ملی ظرفیت سازی با مواد بازیافت به دست آورد

این یک مسئله بزرگ دراین صنعت هست چون کلینیک‌ها آغاز به انتخاب بیماران‌شان کردند؛ چون که مسئولان آنان گمان می‌کردند اگر تنها مریض ها آسان‌تری را مداوا کنند، قیمت موفقیت آنان بالاتر خواهد رفت. کلینیک ذکر شده از سوی دولت، رده بالاتری به‌دست خواهد آورد. اما آنچه من از طریق این پروژه تحقیقاتی دریافتم این هست که وقتی ما اثرها این فعالیت را اندازه‌گیری کردیم، دریافتیم در بلندمدت، کلینیک‌هایی که تنها مریض ها آسان‌تری را برای مداوا انتخاب کرده‌اند، در شرایط وخیم‌تری قرار می‌گیرند.

کلینیک‌هایی که مریض ها با شرایط دشوارتری را معالجه می‌کنند در شرایط بهتری قرار می‌گیرند چون که این مریض ها با شرایط سخت مرجع نوآوری برای شرکت‌ها می‌شوند. این مطالعه نمایش داد که کلینیک‌های زیادتر و بیشتری آغاز به پذیرش فعالیتی کردند که در بلندمدت، اثرها بد داشت و از آنجا که آنان فقط در بلندمدت با مشکل رو به رو می‌شوند همچنان متوجه نمی‌شدند که این جست‌وجوی فقط مریض ها با شرایط خوب تر بود که به عنوان یک عادت بد موجب کم بودن خلاقیت می‌شد.
در نتیجه برطرف عادات بد، خود مرجع نوآوری می باشد؟
اگر شما یک عادت بد داشتید و این عمل را متوقف کردید و گفتید که «ما می‌خواهیم مریض ها دشوار را نیز قبول و معالجه کنیم» آنگاه نوآوری را تحریک خواهید کرد. من با نمونه‌های دیگری نیز رو به رو گردیدم. به‌عنوان مثال، شرکتی که فرآورده ها نگهدارى از زخم تولید می‌کند به من گفت که رهبران شرکت آغاز به مذاکره درباره تولید محصولاتی برای زخم‌های بسیار پیچیده کرده‌اند که مریض ها بسیار کمی در جهان از آن رنج می‌برند.

آنان بیان کردند که از نظر تجاری، تولید این فرآورده ها اصلا منطقی نیست؛ چراکه مریض ها بسیار کمی وجود دارند و تولید این فرآورده ها کار بسیار زیادی می‌برد. اما وقتی که با مهندسین گفت وگو کردم، آنان گفتند که از این مورد ها نکات بسیار زیادی را آموختند و شما می‌توانید نوآوری بسیار زیادی را در فرآورده ها عادی شرکت به پشتوانه این مورد ها پیچیده دنبال کنید. در نتیجه من می‌گویم: در پی متغیرهای پیچیده از فرآورده ها یا خدمات اصلی‌تان بروید و این پیگیری می‌تواند مرجع نوآوری باشد و شما را از عادات بد رها می‌کند. اگر شما یک شرکت بزرگ دارید و مشکوک هستید که یقینا فعالیت‌های بدی در صنعت شما و رفتارهای بدی در شرکت شما وجود دارد، امکان دارد ندانید که این فعالیت‌ها و رفتارها کدامند و چه طور می‌توانید از شرور آنان خلاصی یابید. من کار و مطالعه زیادی روی این مبحث انجام داده‌ام.
راه‌حل شما برای برطرف عادات بد چیست؟
یک راه‌حل چیزی هست که من پیشتر درباره آن گفت وگو کرده‌ام: کوشش عامدانه برای دشوار کردن زندگی‌تان با انجام متغیرهای سخت از محصول‌تان؛ مثل نمونه نگهدارى از زخم. اما علاوه بر این من یک پروژه بزرگ دارم که اسم آن را «تغییر به‌خاطر تغییر» نام‌گذاری کرده‌ام و چند سال پیش آن را چاپ کردم.

چیزهای مختلفی وجود دارند که می‌توانید در سازمان‌تان ایجاد کنید. اگر شما یک مدیر ارشد اجرایی هستید و می‌خواهید آغاز به شناسایی نمونه‌های خاص کنید، چیزهای معینی وجود دارند که می‌تواند به آنان فکر کنید. یکی از نکات- که من خودم زمان آغاز به شناخت یک شرکت استفاده می‌کنم- پرسیدن این سؤال از رهبران شرکت هست: «چرا به این شیوه عمل می‌کنید؟» اشخاص خواهند گفت «خب این تنها راهی هست که انجام می‌دهیم و نحوه فعالیت ما همیشه همین بوده هست. » هر بار که من این جواب را دریافت می‌کنم، فکر می‌کنم که «اگر شما نتوانید به من توضیح دهید که به چه سبب این روش خوب ترین راه برای انجام امور در شرکت شماست، پس امکان دارد ما آن را به‌عنوان عادت بد شناسایی ‌کنیم.

» ادامه دادن عادات بد همیشه بوده هست و به احتمال زیاد همیشه وجود خواهد داشت.» این قسمتی از طبیعت هست.»
آیا برای شرکت‌ها واقع‌گرایانه هست که عادات بد را از هر روش قابل‌توجهی در ۵ یا ۱۰ سال آینده نابود کنند؟
همانند همان مدلی که در علم امراض واگیر و ویروس‌ها می‌بینید. عادت‌های بد مثل ویروس‌های شرکتی عمل می‌کنند. یک ویروس سماجت می‌کند و گسترش می‌یابد. عادت‌های بد نیز گسترش می‌یابند و ایستادگی می‌کنند. آنان باوجود اثر منفی بر میزبان و حتی کاهش امید به زندگی به حضور خود ادامه می‌دهند.   این امر توضیح می‌دهد که به چه سبب سرمایه‌داری، تئوری اقتصادی، بسیار آسان و خام هست. آیا ما ویروس‌های شرکتی را حذف خواهیم کرد؟ خیر، ما هرگز همه ویروس‌های بیولوژیک یا همه ویروس‌های سازمانی را نابود نخواهیم کرد.   اما آنچه ما با ویروس‌ها در طبیعت می‌کنیم، شناسایی ویروس هست و می‌گوییم «ما کوشش می‌کنیم تا آن را نابود کنیم. »   عادت‌های بد در سازمان به‌طور خودکار طی رقابت از بین نخواهند رفت همان‌طور که طبیعت به‌طور خودکار ویروس‌ها را نخواهد کشت اما شرکت‌ها می‌توانند خودشان را به ایجاد فرآیندهای معین خو دهند. آنان می‌توانند مرجع مشکلات خود را شناسایی کنند و بگویند «این ویروسی هست که ما می‌خواهیم کوشش کنیم تا از شرور آن خلاص شویم.»   »